Компания сама по себе может быть сильным фактором долгосрочной нематериальной мотивации. Мы проводим на работе значительную часть жизни, и человеку далеко не всегда безразлично,
где именно он работает, чем занимается его компания, во что она верит, насколько она успешна, известна, современна и хорошо организована.
При этом «Компания» – составной мотиватор. За словами «мне нравится работать именно здесь» у разных людей могут стоять совершенно разные вещи: вид деятельности компании, её ценности, бренд и статус, качество управления и бизнес-процессов, социальный пакет, уровень технологического развития. Поэтому руководителю недостаточно понять, что сотруднику «важна компания». Необходимо разобраться,
что именно в компании представляет ценность для конкретного человека.
Важно, чем занимается компанияЛюдям в разной степени важно ощущать, что их работа и деятельность компании в целом имеют смысл и приносят пользу. Кроме того, существует общественное восприятие разных отраслей: какие-то считаются более престижными, современными или привлекательными, какие-то – менее. Только ленивый не писал о том, насколько важно молодому поколению работать в ответственном, общественно полезном бизнесе. На практике всё, конечно, значительно сложнее. Возраст и поколение – лишь часть картины, а индивидуальные различия могут быть огромными.
Но есть достаточно яркие примеры. Кто-то, например,
не согласится ни при каких условиях и ни за какие деньги работать в табачном или алкогольном бизнесе. Другому человеку вид деятельности работодателя практически безразличен. И здесь снова работает главный принцип всей системы: мы имеем дело не с «сотрудниками вообще», а с конкретным человеком.
Компания может измениться – и перестать быть «той самой»Человек может много лет успешно работать в компании, быть к ней привязан и совершенно искренне считать её своим местом. А потом меняется руководство, стратегия, приоритеты, основные направления бизнеса, корпоративная культура. Компания продолжает существовать под тем же названием, но для конкретного сотрудника это уже
не та компания, в которую он когда-то приходил работать.
Причём совершенно не обязательно, что новая стратегия объективно плохая. Она может быть правильной для бизнеса. Но она перестаёт совпадать с представлением конкретного человека о том, частью какой организации он хочет быть. Это способно стать очень сильным демотиватором – особенно для людей, которые долго связывали себя с компанией и воспринимали принадлежность к ней как важную часть своей профессиональной идентичности.
Ценности работают только тогда, когда они настоящиеПрактически у любой крупной компании сегодня сформулированы корпоративные ценности. Но сам по себе красивый набор слов на сайте или стене офиса не мотивирует практически никого. Значение имеет
реальное соблюдение декларируемых ценностей.
Если компания заявляет «уважение к каждому сотруднику», это должно проявляться не только в коммуникациях. За этой ценностью должны стоять реальные корпоративные механизмы. Например, сотрудник должен быть защищён от произвольных решений человека, обладающего большей властью. Нельзя просто уволить человека потому, что кому-то этого захотелось. Дисциплинарные решения не должны зависеть исключительно от субъективной позиции конкретного руководителя. Должны существовать понятные процедуры, позволяющие разобраться в ситуации независимо от должности и статуса участников.
И здесь возникает важная обратная сторона:
декларируемая, но систематически нарушаемая ценность способна демотивировать сильнее, чем отсутствие такой декларации вообще. Потому что сотрудник видит уже не просто проблему, а разрыв между тем, что компания говорит о себе, и тем, как она ведёт себя на самом деле.
Статус и бренд компании тоже имеют значениеРаботать в известной, сильной компании для многих людей престижно. Это и социальный статус, и профессиональная среда, и ощущение причастности, и вполне прагматичная ценность. Строка с правильным названием работодателя в резюме действительно способна серьёзно повлиять на дальнейшую карьеру. Поэтому иногда начальник отдела или даже директор небольшой малоизвестной компании с удовольствием принимает предложение крупного известного работодателя на значительно менее статусную позицию.
Более того, существуют компании, которые могут позволить себе
осознанно платить несколько ниже рынка, понимая ценность собственного бренда, профессиональной среды, проектов и возможностей, которые получает сотрудник. Не буду приводить конкретное название. Думаю, многие легко вспомнят подобные примеры на российском IT-рынке. Это тоже совершенно реальная экономика мотивации: человек оценивает предложение работодателя не только через размер заработной платы.
Хорошо организованная компания сама по себе создаёт ценностьЕсть ещё одна составляющая, которую часто недооценивают, – качество организации бизнеса. Речь здесь не о профессиональных навыках самого сотрудника, а о том,
насколько нормально ему вообще дают делать свою работу.
Понятные процессы, адекватное взаимодействие подразделений, разумное количество согласований, работающие информационные системы, распределённая ответственность, отсутствие постоянного организационного хаоса – всё это существенно влияет на ежедневный опыт человека. Когда сотруднику не приходится постоянно преодолевать несовершенство процессов и организационный бардак, работать просто приятнее. И наоборот: бесконечный хаос, бессмысленные процедуры, плохо организованное взаимодействие подразделений и «система ради системы» способны демотивировать даже человека, которому нравится его профессия и содержание работы.
Именно поэтому системная работа с бизнес-процессами – это не только вопрос операционной эффективности.
Это ещё и элемент работы с мотивацией сотрудников.Современность и технологический уровень компанииОтдельно я бы добавил фактор, который сегодня становится всё заметнее. Людям важно видеть, что компания развивается и не отстаёт от происходящих вокруг изменений.
Например, сейчас я работаю с компанией, которая является частью международного холдинга и создаёт для российского подразделения собственный AI-контур. Инфраструктура уже создана, внутри доступны серьёзные AI-модели, следующим этапом становится обучение сотрудников работе с ними. Компания делает это, разумеется, не ради мотивации персонала – у проекта совершенно конкретные бизнес-задачи.
Но одновременно возникает дополнительный эффект. Сотрудник видит, что его работодатель не просто разрешает пользоваться какими-то внешними AI-инструментами, а инвестирует в собственную инфраструктуру и учит людей работать с новыми технологиями. Это формирует совершенно определённое восприятие работодателя:
я работаю в современной компании, которая развивается и даёт мне возможность развиваться вместе с ней. И для части сотрудников это может быть очень значимым элементом мотиватора «Компания».
Социальный пакет – почему я отношу его именно сюдаСоциальный пакет можно было бы отнести к предыдущему мотиватору – «Удобство». Но в моей классификации я сознательно отношу его к мотиватору «Компания». Потому что важен не только сам набор льгот, но и
ассоциация этих возможностей с конкретным работодателем.
ДМС, дополнительное обучение, корпоративные программы, поддержка семьи, спорт и другие элементы социального пакета могут восприниматься просто как набор удобных опций. А могут становиться частью общего отношения человека к компании: «мой работодатель заботится об этом», «у нас это устроено вот так», «это одна из причин, почему мне нравится здесь работать».
Один и тот же инструмент в зависимости от ситуации может работать на разные мотиваторы. И это ещё один хороший пример нашего принципа:
мотиватор ≠ инструмент. Задача компании – не только создать конкурентоспособный социальный пакет, но и правильно его представить, чтобы сотрудники понимали ценность доступных им возможностей и связывали её с брендом работодателя.
Что может делать руководительЗначительная часть факторов мотиватора «Компания» находится выше уровня непосредственного руководителя. Он не может поменять отрасль, размер бизнеса, историю бренда или самостоятельно перестроить всю систему корпоративного управления. Но это совершенно не означает, что руководителю здесь нечего делать.
Он может понимать,
что именно в компании ценно для конкретного сотрудника, и помогать человеку видеть эти преимущества. Может объяснять решения и изменения, рассказывать о сильных проектах и результатах компании, показывать возможности, поддерживать корпоративные ценности собственным поведением.
А на уровне самой организации инструментарий значительно шире: информационная политика, управление брендом работодателя, реальная система ценностей, работа с внутренними и внешними кейсами, совершенствование бизнес-процессов, работа с внутренними клиентами, справедливая и понятная система оценки эффективности, конкурентоспособный социальный пакет и собственные особенности, которые отличают работодателя от других.
Отдельно важно аккуратно относиться к системам управления эффективностью и реализации стратегии – MBO, BSC, OKR и другим инструментам. Они должны соответствовать логике, размеру и стадии развития бизнеса.
Система ради системы и избыточная трудоёмкость сами по себе способны стать сильными демотиваторами. Но это действительно тема для отдельного разговора.
ГлавноеМотиватор «Компания» нельзя свести к известному бренду, красивому офису или корпоративным ценностям на сайте. Это совокупность факторов, благодаря которым человек может сказать:
«Мне важно работать именно в этой компании».Причём для каждого за этой фразой будет стоять своё. Одному важен бренд. Другому – деятельность компании. Третьему – ценности. Четвёртому – качество процессов и отсутствие хаоса. Пятому – технологический уровень. Шестому – социальный пакет.
Поэтому задача руководителя снова начинается с конкретного человека:
понять, что именно он ценит в компании, насколько эта ценность сохраняется и какими управленческими инструментами её можно поддерживать. А задача компании – сделать так, чтобы сильные стороны работодателя существовали не только в презентациях и рекламных материалах, а были частью реального ежедневного опыта сотрудников.
______________________________
А что именно для вас важно в компании, в которой вы работаете? Вид деятельности, ценности, бренд, качество организации, технологический уровень? И бывало ли так, что компания со временем менялась настолько, что становилась уже «не той», в которую вы когда-то приходили?Пишите в комментариях — обсудим.Алексей ЛипилинКонсультант по управлению
Больше материалов — в моём Telegram-канале:t.me/upravlenie_kak_sistema