Построение системы долгосрочной нематериальной мотивации — это не задача HR. Это задача менеджмента компании. На 90% она зависит от усилий руководителя конкретного подразделения.

Я — не HR. Я не подменяю собой функцию HR. Я — опытный руководитель, 20 лет реализующий на практике то, о чём пишу. Читаю авторские курсы, в том числе по данной теме, в бизнес-школах. Уже несколько раз внедрял эту систему «под ключ» как топ-менеджер и как сторонний консультант.

Система долгосрочной нематериальной мотивации помогает HR решать задачи, но реализуется она руководителями компании — на всех уровнях управления.

Долгосрочные программы мотивации существуют не только для руководителей, но и для всех сотрудников без исключения.

Долгосрочная мотивация лежит в нематериальной плоскости. Существует множество методов, на практике доказавших свою эффективность. Особенно важно умело пользоваться ими, когда экономическая ситуация вынуждает компании сокращать ФОТ.

Важный принцип:

Даже сильные нематериальные мотиваторы не работают, если уровень материального вознаграждения сотрудника ниже рыночного или ниже, чем у коллег с аналогичным функционалом и сопоставимым уровнем компетенций.

К деньгам сотрудник привыкает за пару месяцев. Долгосрочная мотивация — это надстройка над справедливым уровнем вознаграждения.

Индивидуальный подход:

Мотиваторы должны подбираться индивидуально. Поэтому неотъемлемая часть методики — постоянный сбор, обработка и систематизация информации о сотрудниках.

Мотиваторы меняются со временем. Этими изменениями необходимо управлять.

Что важно знать:

Людям нужно рассказывать о доступных им мотиваторах. Сотрудники (как, кстати, и клиенты) далеко не всегда сами понимают, чего действительно хотят. Им нужно рассказывать о возможностях, формировать потребности.

Акцент — не более чем на двух мотиваторах одновременно. Если их больше, теряется фокусировка и обесценивается каждый из них.

Экспертный подход:

Как эксперт я выделяю более 15 факторов, которые необходимо учитывать при внедрении долгосрочной нематериальной мотивации. Среди них — отрасль, размер компании, состав акционеров, модель корпоративного контроля, срок жизни бизнеса и другие.

При внедрении системы на практике я учитываю все эти факторы. Это гарантирует максимально индивидуальный подход под конкретную компанию.

Синергия с другими инструментами:

Нематериальные мотиваторы должны гармонично сочетаться с существующей долгосрочной программой премирования и соотноситься с KPI сотрудника. Тогда мы получаем синергетический эффект и максимальную эффективность.

Руководитель — это самостоятельный сильный мотиватор и неотъемлемое условие для применения других мотиваторов. Сама возможность реализации долгосрочных программ мотивации и их эффективность полностью зависят от руководителя. Это его инициатива, его усилия, его зона ответственности. Никакие корпоративные стандарты или усилия HR не принесут результата без участия руководителя.

Слово «хороший» использовано умышленно. Готов подискутировать о его применимости.

Важный нюанс:

Любой руководитель одновременно является подчинённым. Взаимодействие с собственным руководителем — это крайне важный процесс, для которого у меня тоже есть набор инструментов.

О позиции автора:

Я говорю с позиции руководителя, ориентированного на долгосрочное построение карьеры. Системное применение описанного ниже инструментария требует серьёзных усилий и невозможно без соответствующей мотивации.

Ключевые направления деятельности руководителя:

Универсального решения не существует. Каждому руководителю следует выстроить собственную систему. Но мой опыт позволяет выделить набор ключевых направлений. Вот примеры некоторых из них:

• Собственное развитие и личный пример.
• Разработка и актуализация стратегии и плана развития подразделения.
• Организация рабочих процессов.
• Постановка задач.
• Взаимодействие с сотрудниками различных уровней.
• Взаимодействие с руководителями уровнем +1 и +2.
• Взаимодействие с другими подразделениями.
• Эффективное использование ресурсов.
• Обратная связь и развитие сотрудников.
• Эффективные коммуникации в широком смысле.

Как я помогаю с этим на практике:

У меня есть отдельный курс — «Руководитель: принципы, приёмы, методики». На основе курса провожу тренинги для руководителей среднего и высшего уровня продолжительностью от 1 до 3 дней. Также провожу индивидуальные очные и онлайн-консультации (индивидуально и для групп до 8 человек).

Профессиональный рост — один из самых понятных и естественных мотиваторов.
Для большинства сотрудников профессиональный рост — это краткосрочный или среднесрочный мотиватор. Чтобы он стал долгосрочным, им нужно управлять — подключать другие мотиваторы, постоянно обновлять «горизонт» развития, работать с ожиданиями сотрудника.

Как это работает на практике
Когда сотрудник проходит очередной этап профессионального роста (завершает проект, заключает серьёзную сделку или успешно отрабатывает период, объективно достаточный для получения новых знаний и навыков), он ждёт, что это не останется без внимания.
Задача руководителя — не пропустить этот момент. Важно не просто обсудить очередную веху, а предложить новую точку для профессионального роста. Это может быть:
• больший масштаб задач;
• участие в стратегическом проекте;
• руководство проектом;
• новая роль;
• наставничество.
Иногда полезно дать выбор из нескольких вариантов.
Главное — чтобы сотрудник видел: его развитие не остановилось, руководитель всё видит, есть дальнейшие перспективы.

Что могут делать руководители
Сотрудникам, ориентированным на профессиональный рост, стоит давать задачи, которые требуют самостоятельности, ответственности и выхода за рамки «обычной» работы.
Это могут быть:
• долгосрочные проекты (с понятными этапами и результатами);
• важные поручения, где сотрудник может себя максимально проявить и ощутить полноту ответственности;
• работа в кросс-функциональных командах.
Такие задачи не только развивают, но и дают ощущение роста, которое сложно получить из рутинных обязанностей.

Обучение как инструмент
Обучение — важный элемент мотивации для сотрудников, нацеленных на рост. Но важно не просто «дать курс», а выбирать форматы, которые работают:
• Корпоративное обучение — даёт системные знания и показывает, что компания вкладывается в сотрудников. Здесь важно участие HR и создание правильных корпоративных практик, но у меня есть опыт согласования индивидуального обучения для конкретного сотрудника.
• Обучение со стороны руководителя — лучший способ передать практические навыки и усилить связь. Говорим и про профессиональные знания, и про управленческие навыки, и про развитие soft skills.
• Доступ к внешним курсам и конференциям — показывает уважение к профессиональному развитию сотрудника и даёт ему новые связи.

Разбор кейсов — мощный инструмент
Один из самых недооценённых инструментов — разбор кейсов вместе с сотрудником. Реализуется непосредственным руководителем или сторонним экспертом.
Важно: кейсы могут быть не только профессиональными, но и управленческими. Это расширяет кругозор сотрудника и готовит его к новым ролям.
Карьерно ориентированные сотрудники ценят такие практики особенно высоко — они помогают им видеть логику решений руководства и развивать системное мышление. Здесь мы видим отличный пример пары взаимосвязанных мотиваторов, которые дополняют и усиливают друг друга.

Связка с другими мотиваторами, применение математического аппарата
Этот инструмент является универсальным и занимает центральное место в системе долгосрочной нематериальной мотивации.
Руководителю крайне важно уметь своевременно подключать (и выключать!) мотиваторы и добиваться максимального эффекта от их последовательного и/или параллельного применения, не забывая про золотое правило фокуса не более чем на двух мотиваторах одновременно.
На практике для решения этой задачи весьма эффективно применение инструментов из теории графов, которая позволяет наглядно представить связи между мотиваторами и математически оценить несколько полезных показателей. Первым шагом является построение матрицы соединений и матрицы связей для системы мотивации конкретного сотрудника на основе базовой универсальной матрицы, дополнительной объективной информации и субъективных оценок руководителя. Данный вопрос в перспективе будет освещён в отдельной статье с примерами расчётов.
С мотиватором «профессиональный рост» наиболее сильные парные связи имеют мотиваторы «самостоятельность», «ответственность» и «статус».
______________________________
Есть ли у вас сотрудники с сильной ориентацией на профессиональный рост? Как вы поддерживаете их развитие? Что работает лучше всего?
Напишите мне — обсудим.

Алексей Липилин
Консультант по управлению

Больше материалов — в моём Telegram-канале:
t.me/upravlenie_kak_sistema

Кто такие эксперты и почему они — золотой фонд компании
Для части сотрудников профессиональный рост — это самостоятельный сильный долгосрочный мотиватор. Таких сотрудников немного. Их принято называть экспертами.
Эти сотрудники очень глубоко знают свою профессиональную область, иногда обладают уникальными знаниями. Они — золотой фонд для любой компании. До тех пор, пока не пытаются выкручивать руки работодателю.
У меня есть целый набор проверенных на практике инструментов для предотвращения такого поведения и для созидательной реакции на него.

Особенности работы с экспертами
Обычно эксперты не стремятся к карьерному росту, не хотят быть руководителями.
При работе с ними особенно важно избегать социально ожидаемых ответов и действий и не подталкивать их к ним. Не всегда просто признать, что ты не хочешь становиться руководителем, особенно когда с тобой разговаривает руководитель уровня +2 и выше, особенно если это новый человек в компании, например, новый генеральный директор.
У меня были случаи, когда я приходил в компанию, знакомился с ключевыми сотрудниками и видел, как эксперты боятся испортить о себе впечатление и заявляют о своих карьерных амбициях.
Экспертов следует развивать, максимально эффективно использовать и удерживать.
Помимо поступательного увеличения заработной платы, для работы с экспертами применимы и другие инструменты.

Инструменты работы с экспертами
1.Признание заслуг
Можно осуществлять через корпоративные и отраслевые награды, доски почёта, публичные похвалы со стороны непосредственного руководителя и руководителей более высокого уровня.
Важно доносить до вашего генерального директора или собственника, почему его присутствие и непосредственное участие в церемониях награждения крайне важно. Некоторые первые лица и собственники избегают подобных практик, лишая свой менеджмент отличного инструмента.
2.Поддержание авторитета
Публичное обозначение того, что сотрудник имеет максимум самостоятельности, его мнение важно, он отвечает за особо важные проекты, ведёт самых статусных клиентов и так далее.
Даже просто попросив эксперта публично высказать мнение, вы «гладите» его эго. А существуют ещё более изощрённые и эффективные способы.
3.Ассессменты и собеседования для новых сотрудников
Эксперты с удовольствием участвуют в оценке новых кандидатов. Это подчёркивает их статус и даёт им возможность влиять на формирование команды.
Особо отмечу, что при привлечении эксперта к ассессменту и собеседованию крайне важно его правильно представить. После этого эксперт максимально раскроется, будет крайне эффективен и, что самое главное, получит по итогам именно то, что вы хотели ему дать.
4.Представление компании на внешних мероприятиях
Эксперты любят представлять компанию на выставках и конференциях. Это даёт им публичное признание и ощущение значимости.
Часто вижу на практике, что не все эксперты могут достойно представлять компанию. В ряде случаев такая практика категорически неприемлема. Например, кто-то не умеет себя вести после употребления алкоголя. Для таких людей мероприятия с неофициальной частью должны быть под запретом, особенно выездные мероприятия длительностью более одного дня.
Если же присутствие эксперта крайне необходимо (есть много примеров, почему это может быть так), ситуацию спасёт наличие сопровождающего. А выбор правильного сопровождающего — это отдельный вопрос.
5.Более частое общение
Это не только способ демонстрации особого расположения и получения действительно важных советов, но и инструмент выявления настроений.
Например, когда на эксперта выходят конкуренты с целью переманить. Эксперт подсознательно боится смены работодателя и будет рад прямо или косвенно дать понять руководителю, что на него вышли с предложением. На этот случай у меня тоже есть проверенные на практике алгоритмы взаимодействия, основанные на нескольких поведенческих установках.
Например, эксперт любит свою компанию, где ему уже ничего не надо доказывать, он не хочет заново завоёвывать авторитет и даже боится этого. Грамотный руководитель это понимает и может умело использовать в диалоге.

Важный нюанс
Иногда эксперты всё же пробуют стать руководителями, и у них это не получается. Крайне важно умело вернуть эксперта на прежнюю позицию так, чтобы не пострадали ни его эго, ни его авторитет, и, что самое главное, не пострадал бизнес.
______________________________
Были ли в вашей практике трудности при взаимодействии с экспертами? Всегда ли получалось найти оптимальный выход из ситуации?
Напишите мне — обсудим.

Алексей Липилин
Консультант по управлению

Больше материалов — в моём Telegram-канале:
t.me/upravlenie_kak_sistema